Bijna alle fietsfans kennen waarschijnlijk wel de fietsenwinkel Mantel. Het is namelijk één van de grootste fietswinkels in Nederland. Naast hun succesvolle online winkel hebben ze nu ook echte winkels op verschillende plekken in Nederland, die ze 'Superstores' noemen. Wat Mantel echt bijzonder maakt, is dat ze er altijd op uit zijn om hun klanten de allerbeste service te geven. Hier draait alles om. Ze hebben de fysieke Superstores, hun webshop genaamd mantel.com en meer dan 550 medewerkers die er allemaal aan bijdragen.
Nu Mantel luid en duidelijk gezegd heeft dat ze willen proberen de allerbeste en populairste fietswinkel in Nederland en België te worden, is het belangrijk om eens goed te kijken hoe ze hun service uitvoeren. Dan bedoel ik niet alleen hoe ze met klanten omgaan, maar ook hoe alles intern werkt. Dit helpt om te begrijpen waar de verschillen zitten tussen hoe Mantel denkt dat de service werkt en hoe de medewerkers van Mantel dit ervaren. In deze blog neem ik jullie graag mee op mijn avontuur met Mantel terwijl we dit samen verkennen.
Doelstelling
Het in kaart brengen van de relatie tussen de frontstage activiteiten en de backstage activiteiten binnen het ecosysteem van Mantel.
De artefact, genaamd de Service Blueprint
Wanneer we als ontwerpers een klein aspect aanpassen binnen de dienstverlening, heeft dit grote invloed op andere factoren van de dienstverlening. Daarom is het belangrijk om eerst de dienstverlening van nu in kaart te brengen middels een service blueprint. Een service blueprint verbindt de acties van de gebruiker met de acties van de organisatie van Mantel. Hierdoor krijgen we niet alleen inzicht in de touchpoints, maar ook in wat er nodig is om de service daadwerkelijk te kunnen leveren, zowel op frontstage als backstage niveau.
De medewerkers van Mantel kennen de dienstverlening het beste. Daarom heb ik een sessie ingepland met enkele medewerkers. Als ontwerper leer je zo niet alleen de dienstverlening kennen, maar ook de medewerkers. Dit is een win-winsituatie, maar alleen als je zo'n sessie ook goed voorbereidt. Denk daarom goed na over wie je erbij betrekt en waarom. Bedenk vooraf naar welk niveau van detail je op zoek bent om de service te kunnen verbeteren.
'Bij de Service Blueprint sessie met Mantel had ik een gevarieerd team van medewerkers. Het merendeel van deze medewerkers werkte echter op kantoor, wat betekende dat ik het inzicht van een medewerker van een superstore miste. Houdt dus rekening met de diverse rollen van medewerkers om de dienstverlening zo volledig mogelijk te kunnen beschrijven. Uiteindelijk ben ik zelf later nog in gesprek gegaan met een Superstore-medewerker, waardoor ik de Service Blueprint compleet heb kunnen maken.'
Een verhaal van een medewerker vertellen middels een Experience map
Middels het artefact genaamd een Experience map is het mogelijk om de ervaring van een medewerker vast te leggen. Een Experience map visualiseert namelijk de service als een opeenvolging van onderling samenhangende acties en ervaringen, bekeken vanuit het perspectief van in dit geval de Mantel-medewerker. Om dit vast te leggen, is de input van de doelgroep die je gaat onderzoeken van essentieel belang. Daarom heb ik een avond meegelopen met een medewerker van de Superstore in Utrecht.
De Experience map bestaat uit verschillende 'building blocks', namelijk: Doing, Thinking, Feeling, Devices, Relationships, Place, Time en Touchpoints. Aan de hand van deze blokken verzamel je informatie tijdens een veldonderzoek, zoals observatie. Ik heb persoonlijk een empathy map als houvast gebruikt. Hierdoor ging ik automatisch op zoek naar wat de medewerker zegt, doet en denkt. Tijdens de observatie viel het vooral op dat de medewerker van Mantel handelt binnen de dienstverlening met een sociale, behulpzame en vrolijke houding. Vanuit zijn passie voor fietsen deelde hij enthousiast zijn ervaringen met producten met klanten. Dit deed hij op een rustige manier door aan te geven dat klanten niet direct een aankoop hoeven te doen. 'Fietsen is een dure sport, dus je koopt ook niet zomaar zo'n onderdeel.' Kortom, de medewerker werkt niet puur met financieel gewin als drijfveer, wat naadloos aansluit bij de belofte van Mantel om klantvriendelijkheid boven financiële winst te stellen.
'Een Experience map moet echt een verhaal gaan vertellen. Aan de hand van de building blocks kan je het verhaal gaan vertellen. Als je kijkt naar de Experience map van Mantel, dan wordt het verhaal verteld van een medewerker die een fiets gaat verkopen aan een klant in de Superstore.'
Waarom heeft een artefact zoveel waarden?
Met zowel een Service Blueprint als een Experience Map voor de dienstverlening is de holistische kijk nu compleet. Binnen dit project heb ik de ontwerpmethode genaamd de Double Diamond toegepast. Op dit moment bevond ik me in de eerste diamant, wat betekent dat ik op zoek was naar kansen om de dienstverlening van Mantel te verbeteren. Om in de tweede diamant een helder pad te hebben, ben ik bezig met het formuleren van belangrijke inzichten. Deze key-insights zijn van belang voor ontwerpers, maar moeten ook aan de opdrachtgever worden gecommuniceerd. Deze artefacten zijn zeer waardevol bij het overbrengen van inzichten, aangezien ze de informatie visueel weergeven. Dit maakt de data concreet en voorkomt eigen interpretaties. Artefacten zijn dus essentieel als communicatiemiddel en als leidraad voor de volgende stappen in het proces.
Reflectie op basis van het model van Korthagen
Ik heb mijn ervaring met het project bij Mantel geanalyseerd volgens het Korthagen-model. In het begin wist ik wel dat samenwerken met de opdrachtgever en de doelgroep belangrijk was, maar soms ontweek ik dat toch een beetje in de praktijk. Hoewel ik het wel zei, voerde ik het niet altijd uit. Maar bij Mantel heb ik echt gemerkt hoe waardevol samenwerken is. Door direct met medewerkers te praten en samen te werken aan de dingen die we maakten, kreeg ik een goed beeld van hoe Mantel werkt en wat de medewerkers ervaren. Dit heeft me laten zien hoe belangrijk samenwerken is. Het gezegde "samen sta je sterker" werd voor mij echt duidelijk, doordat we samen kennis en ideeën deelden. Deze ervaring heeft niet alleen mijn begrip vergroot, maar het heeft ook mijn werk als ontwerper betekenisvoller gemaakt. Ik zag hoe ik met mijn ontwerpen direct kon helpen bij wat medewerkers nodig hebben, en dat voelde goed.
Voor de toekomst denk ik dat ik dingen iets anders zou aanpakken. Bij het maken van de Service Blueprint zou ik ervoor zorgen dat mensen uit alle afdelingen meedoen. Bij dit project waren vooral mensen van kantoor betrokken, en daardoor misten we sommige delen van de dienstverlening. Ook zou ik een meer ondersteunende rol spelen en opletten dat we niet te veel dingen op één plek plakken. Bij de Experience Map zou ik graag wat langer observeren. Soms hadden de medewerkers niet genoeg tijd om mijn vragen te beantwoorden, en daardoor miste ik soms belangrijke informatie. Gelukkig hielpen de observaties van mijn collega's om het totaalplaatje compleet te maken.
Al met al heb ik voor het eerst met deze dingen gewerkt en heb ik veel geleerd. Hoewel er nog ruimte is om te groeien, kijk ik positief naar de volgende projecten waarin ik deze lessen kan toepassen.
